企業服務產品戰略的思考與實踐(一)

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國內目前潛在研發管理相關市場近千億規模,從工程實踐到項目管理及協作軟件,整體的營收規模還處于起步階段。筆者從16年開始做研發管理產品,給大家分享一些關于企業服務產品戰略的思考和實踐經驗。

國內企業服務產品市場現狀

企業服務產品發展的三個階段

產品研發,PMF階段

PMF,即 Product-Market Fit,也就是產品市場匹配階段,這個周期可長可短。在這個階段,企業主要的目標是找到定位的客戶,確定產品的方向,包括說產品方向怎么細分,解決什么場景,怎樣去服務客戶。

產品技術完善,商業化驗證階段

當能找到5-8個客戶,能夠以相同的功能解決相同的場景痛點時,我們認為這個典型的場景已經成熟了,可以完成產品市場匹配階段了,這時候要注重的是底層架構,包括產品理念的逐漸成熟。

產品服務體系成熟,高速發展階段

在這個階段,最重要的一點就是規模化復制。這個階段產品結構穩定成熟,銷售服務體系成熟,這時候需要考慮的是,要不要開始劃大邊界,去做更多的別的產品覆蓋更多的行業更多的解決方案。

市場匹配期的產品戰略

做自己擅長的,具備商業價值的事情

在一開始選產品、選方向、選路徑的時候,一定要去想想自己擅長做什么東西。有些人會選那些時下紅利多的,這是無可厚非的,但是只一味關注熱門的方向而不是自己熟悉的,學習的成本就會非常大,失敗的風險也會很高。當然只是自己擅長的也是不夠的,這個產品還必須具備足夠的商業價值。這樣一來,首先你對選定的方向足夠熟悉,以往有實際的經驗,其次這個方向是有市場的,這就可以顯著縮短 PMF 階段的時間。

舉個例子,神策數據,他們的創始人是從百度出來的,原來就是做數據 BI、數據分析、大數據、高性能計算這些的,所以他們非常順利地就把他們的產品思路,甚至是底層的一些技術設計搭建起來了。他們不需要太多的探索,出來的產品就達到一個可售賣的狀態,所以他們的產品市場匹配階段只花了1-2年的時間就完成了。

還有一點我的經驗,一開始最好是能找到一個在海外能對標的,這是因為現在整體的創業,都會依賴資本來給我們做一個加速。

產品方向與定位應該做到場景閉環

當你想好自己擅長的一個事情,而且是有商業價值的一個事情,還要特別注意閉環。這個怎么去理解呢?

如果從一個買企業服務的客戶來看,假如是銀行或證券公司,我們知道在金融業里面,對研發更多的是通過購買外面的服務去滿足的。

這個時候對于他們公司來說,更重要的是解決方案。

解決方案怎么理解它呢?

它需要滿足某個人或團隊工作里面的90%的需求,而不是要買很多工具自己來拼的,這一整套方案應該是使得工作更加高效的。

對絕大部分的真正客戶來說,并不知道你的產品是什么,他們真正需要的是一個解決方案,例如說游戲行業是如何使用IaaS來去做的?前端我需要有什么,后端需要有什么架構,諸如此類的才叫解決方案。

如果切口太小的話,就可能形成不了解決方案。

舉個例子,比如在整個 DevOps 里面,一般是從代碼倉,到提交代碼,到編譯,做很多自動的檢查工具,到最終打包,到上線等等一整個環節。

如果只做中間的某個環節,你可能會做出來一個很好的產品,但是結果會很難賣。

同樣是 DevOps 這個方向,如果在研發做得非常深入的公司,這個單一的產品就像是一把非常好的刀子,公司直接把刀子買過來,就知道怎么跟敵人打仗。

但絕大部分的客戶是說,買了一把很好的刀子,但不知道怎么去用它,你要教他們怎么去用它。有很多時候,有一把刀子還不夠,還要有一個盾。

如果沒有形成閉環的話,經常會出現的情況是要找合作方,一旦找合作方的話,整個上游下游的體量就會變低,你需要找平臺,找合作方,一起去找客戶,最終就會使得銷售服務效率低,獨立能力差。而我們判斷到底哪些東西是在環里面,哪些是不能閉環的,這些都是由客戶決定的。

舉個例子,文檔工具就是這樣子的一個例子,包括騰訊文檔、石墨文檔,他們都會有這么一個點,他們最希望做的是合作。最希望的是他們的產品可以嵌入到別人的產品里面一起賣給客戶,中間拿到分成。

為什么呢?

因為沒有客戶單獨買文檔產品,可能是因為 office 在中國已經售賣了很多年,大家都已經有文檔了,再買文檔的話,就不只是解決文檔的需求了。

要選擇可以做到第一的方向

再來就是要做到第一,這一點其實適用于任何產品方向,互聯網時代只會加劇馬太效應。To C 產品肯定是這樣子的,社交、互聯網使得品牌特別厲害,當然在做 TO B 的時候同樣也會有這樣的感覺,我們現在做任何項目都離不開資本。資本、品牌、人才都聚集在頭部企業,所以必須要去計算說到底有沒有機會成為第一,如果沒有機會成為第一,第二已經是非常困難了,第三是完全沒有機會了。

有一個行業,就是資源密集型行業,譬如說 IaaS,現在已經有華為、阿里、騰訊這些頭部企業。IaaS 的整個成本跟服務器的采購規模有關系的,如果沒有一個足夠大的啟動資本是非常難做的。對于資源密集型行業,一開始是很難找到切口的,所以還是應該盡量避免這個行業,除非你找到一個足夠讓你覺得OK 的打法,可以打進去。

慎重參考國外產品

在企業服務產品這塊,甚至是 To B 行業,國外有很多成熟、優秀的產品,所以在創業的過程中,都會參考很多國外的產品。但是其實國外的產品會有一個問題,因為中國和美國首先國情不一樣,而且很多國外的產品已經發展很多年了,他們的體量是很大的,如果直接參考他們的產品的話,會有一種步子邁太大的狀態,也并不適合 PMF 階段。

而且很多國外的產品模式中國是不接受的,比如企業服務這塊,美國一些好用的產品,都是用 SaaS 的方式的,但是中國情況不是這樣子的,中國的各種大企業,都會比較傾向于私有部署。

從一開始就為「私有部署」設計

我們在創業一開始的時候,就在想怎么樣可以做出一個足夠靈活,可以服務更多客戶,同時讓客戶又能非常順利的用得上的產品。但這里其實有一個矛盾,我們產品做8年、10年以后可能會有這個狀態,但是你要一開始就想好整個路徑是什么樣的,怎樣能夠到達這個狀態。我們認為私有部署就是這樣的,我們一開始就應該為私有部署去做設計。

大型客戶必然選擇私有部署的交付方式。有很多的企業服務一開始會依賴IaaS 去做,這樣做快嘛,在阿里云上面有主機,用它的推送,用它的負載均衡,很快產品就能上來。但是當要把這個產品真的交付給一個大型客戶的時候,使用的是一個私有部署方式的情況下,阿里云暫時沒有提供相關的方案的,怎么辦?這些東西都得切成自己的服務,雖然一開始這些基礎設施自己去做的時候,整個業務節奏會變慢,但是這樣在之后會有更多的主動權。

這是本次分享的上期內容,下期著重給大家分析「成長期的產品戰略」。?

文中數據來源:國家統計局、工信部數據、《2018年中國軟件行業經濟運行報告》、《2018年企業年度報告》

第二期:企業服務產品戰略的思考和實踐(二):成長期的產品戰略

 

本文由 @ONES 原創發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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