云時代的互聯網公司何去何從

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云時代來臨,互聯網呈現何種增長生態,“快”“慢”兩種公司流派如何運用云計算展開業務布局,獲得更長生命周期?

01

硅谷互聯網的“先進理念”,正在失去曾經的引領地位。

Paypal和LinkedIn聯合創始人里德霍夫曼,也是暢銷書《聯盟》的作者,去年出過一本新書《閃電式擴張》,講述了快速擴張市場規模對于創業企業的巨大價值,屬于硅谷崇尚的互聯網方法論,此書日前也已在國內上市。

“閃電戰”和增長黑客異曲同工,一種提出戰略理論,另一種完成增長指標。

國內很多互聯網企業早已將這兩種方法學入骨髓,其本質就是把企業做成金融工具。

把類似O2O、共享之類模式,用海量資本打造成為時代“風口”,重視規模多過于效率,接受產品當前各種瑕疵,把搶占市場作為戰略第一優先級,高度依賴融資續命的運營模式。

如同增長黑客,快公司的擁躉者很多。

那些創業捕手們,只要找到具備一家通吃效應的市場,不管核心價值是否經過科學驗證,都會選擇先占了山頭再說。比如團購和共享單車,高額購買入場門票,之后再視情況決定未來走勢。

大額融資能力不是什么人都可以,面孔不熟肯定不行,硅谷有Paypal黑幫,國內也有各種派系。

市場擴張做為企業戰略第一優先級,國外成功案例有Paypal、Groupon、Uber、Snap等,國內滴滴、ofo、趣頭條和瑞幸咖啡是典型。

霍夫曼在書中為了夯實理論,不恰當地用全球市值排名前5的微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、FaceBook做案例,這些企業當初的第一優先級并非市場,而是圍繞產品和服務驅動的自然結果,跟“閃電戰”沒半毛錢關系。

谷歌IPO之前僅融資3600萬;FaceBook很早就盈虧平衡,IPO之前融資更多是為了對沖估值風險;貝佐斯重視現金流,亞馬遜主要是債權融資,IPO之前股權融資只有1.08億,貝佐斯離婚分割完財產,剩余股權都能維持全球首富地位;44歲的微軟更是深度布局云生態,引領世界互聯網的“慢”潮流。

“閃電戰”中能夠留在最后的,就是獨角獸和商業楷模,可以接受聚光燈下無數媒體和粉絲追捧;那些中途拿錢走人的,要么開始下一次創業,要么加入投資領域,繼續擁躉和復制同樣的變現模式。

快速擴張的市場局勢瞬息萬變,企業進場和退場速度更快,一家通吃的市場,從開始就注定了場內多數項目都是陪跑者,O2O、團購、共享經濟等各種“墳場”歷歷在目,“閃電戰”不僅沒有什么社會意義和價值,反而鼓勵和滋生了各種投機心態。

更悲哀的是那些不明覺厲的邊緣創業者和一知半解的運營者,深受表面現象誤導,不惜高價和騙子機構學習“資本裂變思維”,為了“快速成功”,甚至自掏腰包運營“燒錢模式”,全然不知已經走上一條不歸路。

02

“閃電戰”就是博彩。

只有赤裸裸的鼓動人性,業務增長曲線才能達到所謂的閃電速度,幾十、幾百億的瘋狂補貼都是常規操作,風口之下的無數企業,拼命燒掉無數錢,最后只能中獎一兩家,典型是屬于彩票概率。

尋找網絡效應的市場,通過某個“創新”模式,全力追逐壟斷或者雙寡頭格局,把市場變成燒錢機器,順從資本爸爸們的退出意愿,企業目標設定為被收購/合并或者上市,這種流程無數次在上演。

資本驅動的企業,盈利與否不重要,不具備健康造血能力也可以,虧損多年同樣能接受,上市或者倒閉,是這類企業的唯二結局。

資本是這場賭局背后的暗箱操作者,沖在前面的創業者,為了快速擴張,不惜股權嚴重稀釋,團隊臃腫不堪,流程混亂無序,只為了一心求快,即便打贏了補貼戰,也會留下后遺癥,在未來很可能造成更大危機。

巨大的人性誘惑,原本并無需求的用戶,也成為了產品“活躍用戶”,大咖們美其名曰“養成用戶習慣”。

誘惑早晚會停止,原本就不需要的,再“習慣”也留不住,用戶會隨著補貼停止而離開;原本就需要的,早期能享受補貼,用戶會對產品大力擁躉,一旦補貼停止,反而會形成心理落差。

用戶落差是企業社會輿論的擴音器,公眾形象差的大廠,大多曾經都是快公司,早期不惜代價討好用戶,之后對用戶各種暴力變現,最后再不惜代價維護名譽。進入這個惡性循環的企業,一點捕風捉影的事件就可能成為危機公關事件,企業日常運作如履薄冰,“閃電戰”的成功之道后果如斯。

滴滴早前背靠巨頭資本打了著名的“紅包大戰”,之后為了營收,先被傳聞大數據殺熟,形成很大的用戶討伐輿論,迫使創始人必須站出來澄清;緊接著因為產品流程混亂,安全相關的惡劣事件不斷,多次整改、道歉、賠償以后,至今順風車業務還在停擺。

5000團大戰,最終剩下了美團一家,美團業務當前也跟“團購”扯不上太多關系了,曾經的風口,如今看來就是個偽命題。

團購模式的鼻祖Groupon,市值也只剩下原來的十分之一,日前正在全力尋找接盤俠。

盛極一時的O2O、家政、美業、洗衣、洗車、家教都可以低價上門服務,至今已經所剩無幾;眼花繚亂的共享經濟,單車、雨傘、汽車、按摩椅都可以共享,和Airbnb共享模式還不同,這些模式本質上是租賃,如今多數也基本退出了大眾視線。

如果沒有猜錯,新零售“墳場”也已經開始堆砌了。

03

慢公司自居的企業,不像金融工具。

快公司最終也會變慢,企業如果長期深耕某個領域,就一定會經歷這個領域發展的所有快與慢,并且單個市場容量有限,尤其互聯網產品早期還是從利基類目開始,就算發展再慢,達到SAM(可實現的市場規模)也用不了太久,因此,拓展新市場幾乎是所有企業的必經之路。

一開始追求閃電增長的快公司,企業發展到中期,團隊大概率會成為救火隊,忙于填補早期遺留的流程漏洞。當市場規模封頂以后,又會疲于變現壓力,很難顧忌新市場拓展,即便布局了新產品,也還是老一套燒錢把戲,完全不具備持續生長的健康底蘊。

不迎合資本,把更多精力用于思考企業良性成長和最優解的產品服務,是慢公司流派的經營本質。

慢公司不是為了慢而慢,而是為了獲得企業持續生長的底層邏輯,多數能夠走到最后的勝利者,并非在一開始就是領跑者。

阿里之前已經電商風口好幾輪;騰訊之前的社交產品也不少;美團是第一個能夠盈虧平衡的團購產品,團購大戰中磨練出來的商業邏輯,現在都受用無窮,這也和一直虧損的滴滴有本質區別;小米更是從最初100位MIUI的網友體驗者開始形成口碑。

很久以來,硅谷獨角獸的“閃電戰”模式都是執全球互聯網牛耳者,西雅圖和硅谷相互較勁很久,影響力始終屈居其后。與硅谷公司不同,以亞馬遜和微軟為代表的西雅圖巨頭風格,一直都崇尚“飛輪效應”、“學習型組織”這種底層邏輯更清晰的慢流派,也是最先開啟云戰略的發源地。

去年底,微軟市值首次突破萬億美元,今年更是甩開了蘋果和亞馬遜。如今的互聯網格局,硅谷企業的快模式開始回調,生長邏輯更良性的慢流派正在上位。

國內的互聯網公司也一樣,大多都是融資美元最后去美國上市,所以發展趨勢緊隨美國,慢流派的企業開始獲得更多關注,產業互聯網成為趨勢,在線教育和To B在今年受到資本青睞。

慢公司針對理智型消費,用戶不會因為補貼而改變決策,要求服務流程更全面,產品設計更專業

To B和在線教育都屬于理智型消費,企業采購軟、硬件產品要經過嚴格預算和討論,在線教育如果不能實際性地提升學生成績,再大的補貼力度也無濟于事,理智型消費服務和閃電增長幾乎不搭邊。

理智型消費服務的互聯網產品,雖然用戶增長速度不夠迅速,但只要用戶還有相關需求,訂閱和續費通常就不會取消,因此增長速度非常持續和穩定。

隨著云時代的來臨,理智型消費服務的應用場景和領域越來越多,再加上用戶價值巨大,自然也成為了互聯網企業下一個必爭之地。

日益衰退的沖動型消費互聯網,目前除了短視頻以外,其他方面乏善可陳。也許可能過于無聊,最近自媒體開始翻炒一些諸如KOC(關鍵消費者)、私域流量等老概念,換了個新名詞就能成為熱議話題,衰退現象可見一斑。

未來的所有軟件、硬件產品,都會建構在云服務生態中,云計算已經成為各大互聯網企業的中心戰略。無論快公司和慢公司,未來都離不開云計算,這也是所有互聯網人,未來必須理解和掌握的生存知識。

亞馬遜在云計算的布局很早,但更多是依賴自身規模優勢,集中在基礎設施領域。作為挑戰者的微軟,能夠做到后來者居上,是個值得我們學習的榜樣先行者。

04

得益于云計算,微軟坐穩了全球市值第一的寶座。

有人評價納德拉是一位比庫克更有遠見,比馬斯克更理性的CEO,管理智慧至少可以排入全球前5名。

2013年微軟收入的80%還依賴Windows授權,2014年納德拉接替鮑爾默以后,僅僅5年時間,今年微軟云業務收入就已經超越了Windows,成功更換營收引擎,這家44歲的企業,再次走在了世界之巔。

幾乎錯過整個移動時代,微軟這點和百度有些類似。納德拉上任后沒有繼續布局移動端,而是逐步放棄了手機系統,并且還賣掉了諾基亞,劍走偏鋒做起了“慢生意”,推出以云計算為核心的一系列改革措施。

AWS最早布局IaaS(基礎設施即服務),之后逐漸支持PaaS服務;微軟相反,Azure最初啟動是PaaS(平臺即服務),從簡化構建產品程序和快捷部署云端開始,逐漸支持IaaS,之后再通過混合云和多元化等戰略,微軟逐步發展成為了現在規模。

1. 開發場景

針對企業和工程師,Azure從幫助客戶快捷部署產品程序開始,推出開發工具、數據庫管理的專業PaaS平臺,以此錯開和AWS的直面競爭,之后不斷擴展IaaS基礎設施服務,云服務器、數據中心、云安全等,并且率先推出了混合云服務,吸引那些對數據安全更敏感的大企業客戶。

目前IaaS+PaaS方面亞馬遜AWS依然占比最高,但微軟自從收購了號稱全球最大同性交友網站的GitHub以后,不僅擁有了2700萬工程師的輿論制高點,未來轉化成為客戶也更加方便了,而且也為Azure增加了源代碼管理和版本控制等方面使用場景,微軟正在填平和AWS之間的差距。

2. 工作場景

針對終端個人和企業管理,Office 365里面包括我們熟知的Word、Excel、PPT等工作應用,Office云端化以后能夠多人協作文檔和多系統同步,目前已經擁有8億活躍用戶,3480萬付費用戶;Dynamics 365包括企業日常管理所需的ERP、CRM、財務管理等SaaS服務,并且植入了月活1億用戶的LinkedIn,使得企業各種工作流場景面面俱到。

Office 365和Dynamics 365早期都是Windows封閉生態中的應用,微軟開啟云戰略以后,這些產品同步在IOS、安卓等系統中發布,指數級擴增了市場容量,并且云端按需訂購模式也更具消費彈性,收費不再是一次性授權,而是選擇性訂購,海量個人訂購用戶也成為了微軟云最大的競爭優勢。

3. 游戲場景

針對個人,Xbox原本只是家用電視游戲機,隨著推出Xbox Live和GamePass以后,用戶不僅可以在線對戰,查看玩家排行榜,而且云端還可以TV、PC、IOS、安卓等多設備游戲檔案存儲協同,再加上套餐式的會員訂購,市場容量大大擴增。

微軟還在不斷補充Xbox的游戲資源,收購了用戶量超過9100萬的《我的世界》。

最新財報顯示:Xbox硬件銷售在下降,但Xbox Live用戶量卻在上升,月活用戶已經達到6500萬,會員訂閱數量和收入在穩步提升。

微軟在多個領域的云計算都占據領先地位,而且還都處于早期發展階段,未來的增長潛力更大。就整體布局而言,微軟已經超越了亞馬遜,成為引領全球云計算的燈塔,這也得到了投資機構的認可,云計算結合Windows生態,筆記本平板2合1的Surface,以及黑科技HoloLens眼鏡等硬件設備,最終撐起一個新科技帝國。

05

為了云計算,社交和游戲為主的騰訊,把To B列為了核心戰略。

隨著微軟的引領,云計算同樣成為國內互聯網巨頭的中心戰略,為了布局未來軟件、硬件產品的云服務生態,阿里和騰訊兩大巨頭目前也幾乎All in 云計算,正在全力搶位國內的開發者市場。

基礎設施的IaaS,屬于巨頭層面的競爭,阿里云目前遙遙領先;結合新技術的PaaS(平臺即服務)發展也十分迅猛,尤其是釘釘類平臺的誕生,PaaS未來擁有更大想象力,目前也是阿里領先;SaaS(軟件即服務)雖然不斷被看好,但要普及中小企業管理者增加SaaS預算,還具備一定難度,這個情況目前正在改善;AI加持的FaaS(功能即服務),目前則屬于集中爆發階段。

騰訊:游戲+微信+QQ

騰訊在游戲行業沒有對手,騰訊云也一樣,國內游戲業這兩年不景氣,各大企業紛紛出海,因此騰訊云隨之出海,效果貌似還不錯;小游戲和小程序生態是接觸開發者的最佳載體,憑借微信和QQ的近水樓臺,騰訊開拓云計算市場的速度很快。

沖動消費互聯網的逐漸沒落,騰訊也不再如之前一樣從容,To B戰略本身就是宣告要進攻劣勢領域。如果不出太大意外,利用小程序等既有優勢,騰訊一定會獲得云計算一席之地,阿里之外鮮有匹敵的競爭者,另外在云計算為基礎的理智消費互聯網領域,騰訊其實同樣具備用戶優勢,尤其是在媒體、教育等相關領域。

阿里:阿里云+釘釘+支付寶

阿里膾炙人口的使命已經代表了很多優勢,再加上最早布局云計算,絕大部分企業的云服務器第一選擇都是阿里云,阿里云的營收相當于第2-9名總和,即便沒有基因決定論,阿里云也不會把騰訊云放在眼里。

釘釘擁有700萬用戶,大多還是中小企業,這足以媲美微軟Dynamics 365,釘釘涵蓋企業移動辦公的全流程服務,活躍用戶已超過第2-10名總和,云計算早期市場的2/3,阿里已經收入囊中。

支付寶小程序離錢和信用更近,雖然沒法和微信生態相比,但在金融、生活服務和政務商務等領域,支付寶擁有很大優勢,再加上阿里這些年林林總總在IOT和AI等方面的布局,阿里云一家獨大的態勢預計還會維持很久。

老襯曾在家居、旅游兩個領域做過SaaS和FaaS創業,雖然最終由于團隊缺乏技術骨干而悻悻作罷,但至今依然還能收到很多大客戶的問詢電話,云市場的藍海程度可見一斑。

06

?基礎設施IaaS是屬于巨頭爭奪的蛋糕,其他方面的PaaS、SaaS、FaaS,創業者則有很大機會。

1. PaaS(平臺即服務)

主要是為了加快應用程序開發速度、部署時間、靈活性和安全方面的服務,同樣也是產品為核心,不僅可以為IaaS巨頭提供托管部署附加值,同樣可以做為獨立項目存在,更加細分場景的PaaS平臺,一定會在云時代大放光彩。

1)集成PaaS,雖然各大云平臺都在布局類似AppStore的第三方PaaS市場,但更多還是嵌入自身IaaS,作為集成IaaS部署管理的優化方案,和云框架相輔相成的模式,這種服務模式已經比較成熟。

2)獨立PaaS,作為某個領域,基于ISV(開發者)為主,與產品結合的解決方案,主要功能和基礎架構也可以在云環境之外維護,客戶可以根據框架快速部署自己的產品。比如阿里釘釘、小程序等,這種模式未來還有很多想象空間。

2. FaaS(功能即服務)

AI大多就是隱藏在后臺的功能組件,多用于擴展和優化用戶界面,做為FaaS方案也是再好不過。

那些業內比較知名的AI獨角獸,圖像識別的商湯和曠視(近期正在申請上市)、語音識別的科大訊飛、AR相關的視辰和亮風臺,這些公司的FaaS服務,已經覆蓋BAT之外的很多獨角獸App,還有各大手機品牌和智能硬件。

語音類App的語音轉文字、翻譯、輸入法;直播和短視頻App的AR互動、拍攝工具;美顏App的人臉美化、小程序的人臉融合、視頻App的內容審核;硬件類手機的人臉解鎖、銀行監控的VIP客戶識別、安檢的身份識別……這些都屬于FaaS調用的解決方案,在我們的日常生活中已經很常見。

去年有個非常火爆的照片類小程序Face+,很短時間就達到了千萬日活。由于騰訊組織架構重組,內部協同出現問題,差點回收了Face+的使用權限,這才曝光出這個小程序的底層技術,就是基于騰訊云的功能調用,FaaS潛力可見一斑。

拋開老襯不懂的技術函數,FaaS定義為不用部署服務器,算不上完整產品,僅滿足某個場景的功能調用。如此來看,朋友圈經常分享的易企秀H5場景,也算是FaaS的一種應用,碎片化時代更加需要碎片化服務,FaaS在未來的發展非常值得期待,甚至可能會成為終端用戶的選擇。

3. SaaS(軟件即服務)

在國內地位有些特殊,并沒有出現類似美國Salesforce、Workday一類的重量級公司,中小企業對SaaS的需求并不強,除了復雜的財會系統以外,其他方面的通用SaaS發展非常緩慢。

金蝶、用友這種占比很小的企業,就已經算是SaaS的頭部應用了,國內SaaS呈現出一種螞蟻市場的群居特性,沒有出現獨角獸。并且垂直SaaS相比通用SaaS來說,無論需求強度還是生存能力,都更加符合市場環境。

互聯網團隊所熟悉的Teambition,主要針對敏捷開發的團隊協同管理;家裝領域的酷家樂、三維家,主要針對家裝室內設計;還有已經上市的微盟、有贊,主要針對微信生態的企業服務,這些垂直領域SaaS有著不可替代性的需求屬性,發展相對穩定。

CRM市場的通用SaaS,典型案例是紛享銷客,早期聲量如日中天,堪稱SaaS領域的“閃電戰”企業。

據老襯曾經聘用過的前紛享銷客員工回憶,那時為了搶市場,銷售團隊提成高達60%以上,廣告更是遍布樓宇電梯和戶外媒體,簡直是花式作死,紛享銷客最終也是敗給了自己的“燒錢增長”,釘釘推出的免費OA,收割了紛享銷客留下的大部分市場。

07

慢公司并不局限為云計算或者To B,豆瓣、知乎也都稱為慢公司。

我們討論的快慢流派,大多是圍繞企業起步階段,選擇一兩年就能上市或者高估值的“閃電戰”,還是選擇夯實基礎逐步發展的“專業戰”,一種是從半知狀態發起沖鋒,另一種則是追求全知的精益求精。

所謂“慢”更多是摸索自身獨有的經營思維,有人稱作“企業基因”不太恰當。思維可以逐步成長,基因卻很難變化,企業圍繞“思維”能夠遞增多個市場,“思維”也可以和市場同時進步。

美團從團購到外賣、酒旅,再到打車、充電寶,就是圍繞最早團購時期那套能夠盈虧平衡的思維邏輯。

沖動型消費服務屬于“閃電戰”的快流派,游戲或者純娛樂性質的產品,生命周期一直都是短板。這類產品也提倡快速回本,熊貓直播沒來得及盈利就倒閉了,更多沖動型應用還在倒閉路上。即便吃飯、打車、咖啡這種領域,紅包沖動過后也會快速衰退,如果做不到美團那樣的新物種迭代,市場最終也會回歸自身的長期均值。

這兩天抖音總裁的預測在朋友圈刷屏:

“明年國內短視頻日活數據可能達到10億,足以媲美微信當前的數據。”

這話真不知道哪來的自信,短視頻領域,抖音、快手的雙寡頭格局基本已定,用戶總量大概率不會再有過億數量級的增加。否則快手不會轉型強運營來搶奪用戶,即便兩家不去重,想要達到10億日活幾乎也是不可能的事。況且短視頻還是純娛樂應用,這和微信有天壤之別。

企業無論提供游戲還是娛樂,本身并沒錯,甚至有用戶沉迷,只要不是未成年,企業也不應該遭受道德譴責。畢竟每個人對待時間的態度不同,有人爭分奪秒,有人打發光陰,如果沒有娛樂,這個世界難免過于無趣,但是人們的娛樂興趣五花八門,也不會集中在一兩款應用,短視頻達到10億日活,抖音總裁真是想多了。

理智型消費服務屬于“慢公司”流派,不僅代表原本就屬于理智消費的To B產品,To C產品也一樣,市場泡沫早晚會破裂,用戶最后都會回歸理智購買和使用產品,圍繞用戶長期和穩定的需求,才是慢流派的經營精髓。

為發燒者而生的小米,遭遇性價比更高的華為,競爭中也只能屈居其下;百度知道遭遇知乎,用戶選擇短期看知道,長期留在知乎;強硬怒懟權健的丁香園,底氣也是來自接近20年深耕醫療社區的經驗。

微信,通訊社交領域容不下第二名,一方面繼承了騰訊接近全知的社交深度,另一方面簡潔的產品設計理念放大了理性,用戶最大化操作自主,而非是“刷”的情緒撩撥,在關于社會意義的評價中,用戶也不覺得微信這個“殺時間”第一利器有什么負面影響。

生命周期長,社會輿論向好,理智型消費的慢流派企業優勢如斯。

#專欄作家#

老襯,微信公眾號:fengqitalk。多款百萬級用戶產品締造人,擅長互聯網產品運營,關注新興科技產業。

本文由 @老襯 原創發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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